继咖啡店、餐厅、书店之后，无印良品（MUJI）再玩跨界：开客栈。今年1月，无印良品全球首家酒店“MUJI HOTEL”落户深圳。
过去38年间，这家主打“无品牌”、反潮流的零售商，以极简主义完成了对目标顾客心智的占据，成为全球最具辨识度的品牌之一，并藉此实现了产品的高附加值。甚至，就连其标志性的“简朴”，也被认为是极具“逼格”。
一、反潮流的定位
无印良品，在日文中意为“无商标的好产品”。
在无印良品的店内，你很难看到包装精美的商品：衣服是最简单的款式，全是冷色调，没有标签；袜子没有塑料外套；化妆水用透明的瓶子包装，沙发、桌椅更不及其他品牌的设计感——总之一切简单，清新朴素。
与大多数宣扬LOGO的品牌截然不同，创始人堤清二给无印良品的定位，是反体制的商品。
省去一切过度装饰，追求商品的真正价值——这是无印良品从创立起始就已经确立的价值观。
1980年代的日本，消费主义盛行，大牌崇拜风潮成主流。但另一方面，人们对消费品的需求已趋饱和，很多人开始倾向一种“相对克制”的消费观念。
时任日本西友超市连销店社长的堤清二，敏感地洞察到这一变化，他请来日本知名设计师田中一光，二人一番合计后，提出了“无品牌化”的理念：去掉不必要的设计环节，只保留产品功能和实用性，从而让消费者享受到“有理由的便宜”。
这一定位看似反传统，但实际上是在新的潮流，准确锁定目标顾客群。堤清二判断，这种“反体制”，也是地区经济高速发展后的必然趋势。
1980年12月，无印良品问世。创立初期，无印良品仅有40种商品，包括9种生活用品和31种食品。由于初创品牌资源能力有限，其销售渠道也依附于西友食品、日用卖场专柜以及全家便利店内。
虽然商品乏善可陈，但是无印良品倡导的自然、简约、质朴的生活消费观念，很快迎合了当时中产人群既想省钱，又不肯放弃品位的消费需求。
尤其是在1981年，无印良品推出的两幅宣传海报，直触目标受众的心灵：一幅是画了一个蹒跚爬行的婴儿，取名“爱无华饰”。另一幅是“一整条鲑鱼”，过去的日本鲑鱼罐头只取最好的鱼腹部位，而去掉了鱼头鱼尾；但无印良品的鲑鱼罐头则保留一整条，强调无浪费。
独特的广告诉求，意在给消费者传达一种观念：这是一种重要的生活态度。这两张海报被夹在日本的新闻报纸中，送到了人们的手上。
报纸发行后，无印良品立刻掀起了一股新的消费风潮。
1983年，无印良品在东京青山开设第一家直营店。产品品类仍以日常用品为主，品种慢慢增至数百种。不久，第二家直营店落户日本大阪。无印良品开始以“MUJI”的品牌形象展露头脚。
无印良品在包装与产品设计上均无品牌标志，与其说是一个品牌，不如说它代表一种简约自然的生活方式。
在“千篇一律”追求设计的零售业，无印良品是个奇葩。但这个奇葩，却影响了后来的一众品牌。
二、“文艺范儿”富二代
堤清二曾说，“无论是企业还是个人，都要有自己的个性。”
创始人的个性，很大程度上造就了企业的调性。
堤清二1927年出生于日本东京。父亲堤康次郎是日本民政党议员、众议院议长，哥哥是早些年轰动日本的大富豪堤义明——在比尔·盖茨之前，堤义明曾两度登顶《福布斯》世界首富。
出身优渥，但堤清二生性叛逆。就读东京大学时，他接触到了马克思主义学说，思想和世界观发生了重大变化，遂加入了当时的日本共产党，并成为学生运动领袖。
作为日本政商的儿子，堤清二在“与权力搏斗”中经历了颠沛流离的生活，一度痛不欲生，悲愤中的他一度寄情文学创作。期间，堤清二发表了诸多小说、散文、评论，还斩获了不少日本的文学奖项。
1964年，父亲堤康次郎去世，弟弟堤义明继承家业，堤清二仅仅分得一家百货商店。然而，他以超常的经商意识让这份家业迅速“增值”：1966年，堤清二一手创建的西武百货开始在日本崛起，其开辟的信用卡、饭店、保险等多种业务，在当时首屈一指。
到了上世纪80年代，日本经济进入鼎盛时期，西武百货的发展如日中天，年营业额雄踞世界首位。很多人觉得不可思议，这个曾经写诗的富二代，居然在生意场上获得了巨大成功。
堤清二不是俗套、功利的生意人。与生俱来的文艺气质，对他经营百货生意起到决定性作用。
无印良品创立之初，堤清二就把“原创设计”当做重头戏。他拉拢到日本多位知名的设计师，持续给无印良品注入了“原生态”的设计基因。
无印良品曾提出一个全新的设计理念：“这样就好”，以区别于当时日本流行的“这样最好”，即在全社会追求奢华中实现“反奢华”。
但在商品开发中，无印良品却丝毫不将就，反而在设计、原材料、价格等方面都制定了堪称“变态”的标准。
比如做服装，要严格遵守无花纹、格纹、条纹等设计原则，只允许使用黑白相间、褐色、蓝色等色调。无论当年的流行色多么风行，也不能超出这个标准。这一风格，也被消费者称为“性冷淡”路线。
无印良品设计师田中一光曾经写过一条意味深长的广告语：“简素并不会对豪华自卑”。
为了确保环保和穿着健康，在原材料的选择上，无印良品规定不得使用如PVC、特氟隆、甜菊、山梨酸等材料。商品包装也主要采用透明和半透明材料。
他们认为，对于环保再生材料的重视和使用，以及做到包装简化，会让消费者更容易接受，这使得无印良品从不进行商业广告宣传，就获得了大批拥趸。
依照“精选材料”“精简工序”“简化包装”等品质理念，无印良品在供应链上彻底实现了商品生产流程的合理化。用他们自己的话说，做到了“质量不输于国民品牌，价格上却便宜三成的商品”。
理念与价值的坚守，最终令无印良品收获了巨大成功：上世纪90年代，日本泡沫经济破灭，多数百货商场持续低迷，无印良品的销售额却连续7年实现大幅度增长，在整个零售界异军突起。
三、服务10%的人
并非所有人都追求极简主义与“性冷淡”风。对此，无印良品的逻辑是：每10个人中约有1人会认同其品牌理念，那么公司就可以围绕这1/10的人，开发他们需要的产品。
为了契合目标受众的喜好，无印良品投入了精心设计，在细节上独具匠心。
最有代表性的，就是十几年前问世的一款CD播放机。它可以挂在家里的任何一面墙上，外观看上去和壁挂风扇很相似，独特之处就是下面有一根拉绳，轻轻一拉，音乐就会响起。
就像气流从风扇中流出，给人制造一种特别的感官体验。有消费者称：它让怀旧的人找到了与现实流行世界的连接点。
壁挂式CD机的“发明者”深泽直人是日本最著名的工业设计大师，他说这是出于对“人和物之间的关系”深入思考而来的。听起来玄妙，不过这个经典之作，曾经带领无印良品在全球掀起了一股日式极简风格的热潮。
苹果副总裁Jonathan Ive曾经坦言，“苹果产品的设计深受深泽直人的影响”。
无印良品能够风靡世界，与创始人堤清二的一个重要经营理念有关：“将消费自由还给消费者”，倡导消费者主权。
反映在产品的开发策略上，就是“以满足生活为第一理念而开发”。
举个例子：就连最普通的袜子，他们都得遵循人体力学。普通袜子脚面与脚跟之间是120°倾斜，而无印良品则遵循袜子的脚面与脚跟呈90°垂直，才刚刚好。
早在2003年，无印良品曾在日本实施一项“观察”的开发计划。设计人员经常去拜访消费者的住宅，观察他们的日常生活，并对房间内每一个角落，乃至每一件商品拍照，进而讨论分析：怎么设计才是最合理的。
“合理的设计，可以让顾客不至于买了件新东西而很快喜新厌旧。”
2009年，无印良品还专门成立了生活良品研究所。从生活者的角度来捕捉他们的需求，并引导人们从购买奢侈品转变到挑选符合自己审美观的商品。
近些年来，无印良品更是“与时俱进”——他们在网上发帖，征集消费者想要什么样的商品，融合消费者的想法，再选出几种构想让消费者投票，最后以投票来开发设计。
无印良品的产品说不上出众，但其对待生活、对待消费者“接地气”的态度，成为人们前去光顾MUJI的原因。
凭借独特的优势，无印良品在其诞生的前20年中经历了高速成长，没有出现一次财务赤字。1999年，无印良品实现了1066亿日元的销售额，净利润达133亿日元，一度被日本市场称为“无印神话”。
四、巨亏之后的惊天逆转
本土化氛围造就的风格与文化，如何实现有效的海外扩张？为了追寻这个答案，无印良品也曾付出惨痛代价。
上世纪90年代，无印良品开始进行高调的海外扩张。
其第一家海外店铺开在了伦敦中心商业街，商品均来自日本。1998年，无印良品制定了“4年内欧洲新增50家店铺”的开店计划。2000年，无印良品在巴黎卢浮宫地下街也开设了店铺，一时风光无限。
事业一路高歌猛进的同时，高层却没有意识到公司内部潜伏着的危机。
大肆扩张，导致无印良品在2001年遭遇“神话破灭”——首次亏损达10亿日元。同年，其积压库存产品达100亿日元，外界传言“无印良品的时代要终结了”。
临危受命的松井忠三就任新社长，启动改革计划。
常理来看，企业亏损首先会裁员，或者撤销不赚钱的部门，抑或清理库存。但松井忠三却不认为这是解决问题的根本办法。他在想：“MUJI品牌成立已有20年，公司‘创新的部分’是不是跟不上客户的需求了呢？”
为此，他亲自探访了全日本107家直营店，与店长、基层员工一起喝酒聊天，试图倾听员工的“真心话”。
得到的结果是，由于开店凶猛，无印良品的产品设计逐渐脱离了顾客，变得毫无特色。
“如果我们不能做出真正好的产品，这些东西对于消费者来讲，都是废品。”松井忠三说。
深究下去，他发现另一个糟糕的现象：以往创始人强调的文化和感性，正在变成“包袱”——整个公司弥漫着“经验主义”的风气。“我们只生产自己认为‘好’的东西，顾客未必这样觉得。”
他迅速领悟到：大企业要靠标准化和制度化，而不能靠纯粹的经验主义。
松井忠三随即发起创立了一系列规范机制，力图使无印良品的业务发展和门店管理有章可依，做起来有的放矢。
为避免工作可能带来的失误和不规范，无印良品将产品开发、卖场和服务等方方面面全部“指南化”。目的是让每个员工都知道为什么工作，工作之后意味着什么，不仅要拓展他们的视野，还要提高其工作的主观能动性。
一轮破釜沉舟的改革，最终汇聚成了两部厚厚的指导手册：一部是规范店铺日常运营的《MUJI GRAM》；另一部是指导总部员工工作的《业务标准书》。两年的实施效果表明：两部手册大大提升了无印良品的标准化和运营效率。
2003年，公司业绩开始复苏。从巨亏10亿到扭亏为盈，无印良品实现大逆转，公司内部普遍认为，这一转变的源头是两部“2000页的工作手册”。
经历挫折后，无印良品懂得了克制，扩张变得谨慎、有步骤。
2005年，无印良品在中国上海开设第一家直营店。开店前，日本团队花了大量时间调研中国市场，研究门店获利机制以及各种细节落实。这个过程中，无印良品一直不忘遵循的，仍是“站在消费者的角度思考”。
松井忠三的改革此后几年一直没有松动，“工作手册”也在不断更新。他认为，当公司稍有起色时，改革力度如减弱，就会前功尽弃，甚至还会面临新的风波。
比如在2008-2010年，受全球金融危机影响，无印良品再次出现小幅的增收减益，同时还存在“由于过度追求修身设计潮流，公司被迫陷入了与优衣库同台竞技的局面”。
这一次，公司上下齐心协力，思考如何提高商品的差异化竞争力，最后决定押注原材料上——从印度和埃及等国进口高档有机棉，开发“消费者追求安全性需要（即健康环保型）的产品”，再度实现了业绩提升。
到2015年，无印良品一举创下了营收1410亿日元的最佳纪录。
近几年，随着零售业态的多样化发展以及商业综合体迅速崛起，无印良品与ZARA、H&M、优衣库等快时尚品牌几乎以齐头并进之势，加快了开店的步伐。
截至目前，无印良品在全球开设的门店已达800多家，海外门店数量以460家之多占据一半（超过日本本土的424家），而在中国的门店就有210家。
无印良品的商品种类，从最初的40种已拓展到今天的7000多种，每季都有大量新品推出——如此全品类的扩张，让无印良品变成十足的“杂货铺”。不过，集团仍然坚持“只服务喜欢MUJI的人”。
五、中国膜拜者
伴随着拥趸的追捧，MUJI品牌也在中国遇到一个严峻挑战：模仿者越来越多。
名创优品、网易严选从它身上汲取了不少精华。特别是网易严选，明确宣称“产品来自为无印良品代工的工厂”。出自“同样的材质、同样的制造商”，价格却比无印良品便宜一半。
同时，相比于无印良品的线下体验优势，网易严选也已经布局线下门店。
另一个劲敌，则来自小米——雷军早在几年前，就高喊要做“科技界的无印良品”。近两年开始大肆铺陈的“小米之家”，以及近日登陆南京的“小米有品”全球首家旗舰店，均是无印良品式简约路线。
这些电商平台涌入线下，依靠价格对无印良品形成冲击之势，后者面临的竞争压力越来越大。
今年3月中旬，无印良品在华宣布第8次降价。业界就此感慨：面对模仿者“围剿”之势，无印良品“妥协”了吗？
事实上，作为一个日本零售品牌，无印良品在日本本土是“国民品牌”，走平价路线，但是来到了中国，反而成为中产人群追逐生活方式的代表符号，价格也并不那么“亲民”，有些商品甚至比同类中国品牌贵出不少。
在市场竞争背景下，消费者也会日趋分流，回归大众需求的定位本身，因此，无印良品的售价下调也是明智之举。
反过来看，较之无印良品在全球奠定的极简主义美学风格和经营哲学，国内追随者们能否做到真正的“原创”，达到无印良品的品牌深度，还得打个问号。
无印良品一位中方负责人曾对媒体讲过一个有趣的故事：
多年前，无印良品开发的一款产品销量很好，被日本一家公司抄袭并商用，无印良品将对方告上法庭。在诉讼时，无印良品将产品设计想法一一详述之后，法官却认为“没有任何特殊之处”，因此被告方“不构成侵权”。
官司虽败，他们却很庆幸：“无印良品将产品做到了最自然的返璞归真。”而那家模仿无印良品的日本公司却在几年后倒闭。
对于早已经习惯模仿（或抄袭）的中国品牌来说，模仿容易，最怕的是学得“形似而神不似”。
面对竞争压力，通过降价走近大众的同时，“杂货铺”无印良品也开始调整经营策略，延伸产品品类。
2015年12月，无印良品世界级的旗舰店在上海淮海中路开业。与以往有所不同，店内出现了咖啡店。3年后的今天，深圳的MUJI HOTEL酒店中，更是集合了MUJI Diner、MUJI BOOKS、Found MUJI、OPEN MUJI等多种业态，将餐饮、图书、讲座等多种形式包揽其中。
无印良品希望让自己成为一个“贩卖生活方式”的品牌。但无论怎么跨界，其核心理念都是“过分的繁华和奢侈不会带来幸福，简单就好。”
靠着这一点，无印良品成功实现了自己的文化输出，成为一种“现象”。
这个现象依旧与当今时代格格不入。个性、张扬、自我爆棚感，奢华、高价、讲求品牌……这些特点，在经济高速增长的中国体现得尤为明显。
过去几年，中国一直是世界最大的奢侈品消费国，未来的市场空间还会成倍增长。在全民追求品牌与“价签”的同时，一批人也对此产生了强烈的抵触情绪，这与曾经日本的市场消费市场如出一辙。
中产们正追求“极简主义”，遵循理性的克制，这一潜在潮流，不仅是零售企业的机会，也是更多行业需要思考的问题。
